これは、弊社の取り扱っている研修プログラム『Think on Your Feet®』（邦題：考えをまとめるスキル･説得するスキル）を販売している世界各国の代理店が集まり、情報交換を行う機会です。

なお、この研修プログラム『Think on Your Feet®』は、邦題にも言葉が入っていますが「説得力」の向上に繋がる内容として、世界各国で実施されています。

今年の開催地はベトナム（昨年はルーマニア）ということもあり、アジアを中心に12カ国から20数名の参加者が集まり、2日間に渡って活発な情報交換が行われました。

そこで、このコラムでは人材育成を担当されている皆様に、今回のカンファレンスでの内容をもとに、業務上ご参考にしていただけるであろうと思うことを以下の３点に分けてお伝えします。

１．日本での『Think on Your Feet®』の対象者

２．海外での『Think on Your Feet®』の対象者

３．管理者能力と「説得力」

弊社では、この研修プログラムを公開講座として東京･大阪にて年間10～15回、クローズド･セミナーとしても数多くのクライアント様で実施しています。

受講される方々の属性は業種も職種も様々ですが、１つの大きな特徴があります。それは殆どの方が一般職層、つまり"管理者でない方々"ということです。

皆さんの会社では「説得力」（或いは、それと似たテーマである「説明力」や「プレゼン力」などの口頭コミュニケーション）をテーマとした研修は、どういった方を対象に実施されているでしょうか。私の認識している限りにおいては、管理者層に「説得力」（や口頭コミュニケーション）をテーマとした研修をやっている企業は決して多くないように思われます。

２．海外での『Think on Your Feet®』の対象者

日本とは異なり、"管理者層"を対象に行うケースがとても多いようです。それも中級管理者（部長／課長クラス）だけでなく、上級管理者（事業部長／本部長クラス以上）もこの研修を受講するようです。なぜ海外と日本でこのような違いがあるのでしょうか？今回のカンファレンスにて、この点に象徴するような興味深いセッションがありました。それは以下のようなものです。

会議の参加者全員で『Think on Your Feet®』を英単語One Wordでクライアントに示すとするならばどのようなものがあるかをA～Zの順に、全員で挙げました。（120以上のWordが挙がりました。）その後、全員でどれが最もピッタリ当てはまるかを投票した結果、1位だったのが"Leadership"でした。

どうやら海外では、「説得力」はLeadershipの要素として認識されているようでした。

この辺りに海外と日本の受講対象者の傾向の違いの一因があるという気がしました。

３．管理者能力と「説得力」

我が国では"あうんの呼吸"や"空気を読む"といった言葉があるように、海外と比べて（コンテントよりも）コンテクストを重視するということが以前から言われています。もしそうだとすれば、日本では「説得力」を始めとする口頭コミュニケーションの重要性が海外と比較すると相対的に低いのかも知れません。

しかし、仮にこれまでがそうであったとしても、言わずもがな、世はGlobalizationです。（この言葉は日本だけのものかと思いきや、今回のカンファレンスでもKey wordの１つとして挙がっていました。）これからの時代は様々な場面での説明責任が非常に大きな役割になっているはずです。「説得力」はとても無視することのできない重要なスキルです。仕事上で関わる人の数とその多様性（上司／部下／同僚／他部署／社外など）を考えますと、管理者であれば尚更ではないでしょうか。

では、なぜ日本では「説得力」の向上が管理者層の育成プログラムの一環に組み込まれてないのでしょうか。例えば、日本ではどこでも「説得力」のある人が管理者になっているという仮説･････。そうとも言えないと感じるケースをよく見かけますよね。

そこで、管理者に必要な能力と「説得力」を結びつける研究はないだろうかと調べてみたところ、ありました。その研究は企業のR&D部門のマネジャー（管理者）の行動を調査したものですが、「説得力」が部下の成果や職務満足に正の相関があるというものです。

※ただし、部下からの日常的な信頼蓄積があってのことですが。（1991，金井）

あまり無責任なことは言えませんが、R&D部門に限らず、きっと他部門のマネジャー（管理者）でも同様のことが言える気がします。皆さんはどう思われますか？

以上、ここまで3点に分けてお伝えしてきました。

ますます進むGlobalizationがもたらす管理者への影響や、国内外での管理者行動やLeadershipに関する様々な研究や書籍に書かれている内容を帰国後に読み直してみますと、「説得力」は管理者にとって無視することのできない能力であると確信しました。

今回のカンファレンスは、管理者に必要な能力に関する認識を新たにする良い機会でした。

そこで、「どのように訪問するか」（訪問計画）についてあなたの現状を次の診断項目で判定をしてみてください。次の設問のうちすべてが上級に該当すれば、あなたはかなりの確率で目標達成ができているでしょう。

＜訪問計画＞

初級；1週間から2週間先をみて訪問計画を立てている

中級；今年度の目標達成を念頭におき、お客さまの予算時期から逆算して3ヶ月先までの訪問計画を立て、1ヶ月ごとに見直しをかけている

上級；今年度の目標達成だけでなく、長期的・安定的な目標達成に向けて新規開拓先を含め6ヶ月先までの訪問計画を立て、3ヶ月、1ヶ月、1週間の単位で振り返っている

＜優先順位の見直し＞

初級；受注の見込みが下がっても、親密度が高いお客さまは優先順位が高いまま維持している

中級；商談の進捗を評価する基準を持ち、進展のない案件のお客さまは優先順位を下げて訪問するようにしている

上級；目標達成度合いを定期的にチェックし、お客さまの大幅な優先順位の見直しを行っている

１stプレイスは自宅、２ndプレイスは職場、自宅や会社ではない場所が３rdプレイスということだそうですが、今回この言葉が出てきた理由は、私が時々参加している研究会に「イノベーション研究会」というものがあり、そこで「３rdプレイス」という言葉が出てきたことに端を発します。

前回参加したその研究会で、ある参加者の方から「ここに参加されている人はアンテナも高く、自ら３rdプレイスを持って参加されている人ばかりですので．．．」という発言を聞いて、「そうか、３rdプレイスって言うんだなこういうのって」と、恥ずかしながら思ったわけですが、やはり自ら縛りをかけて、普段とは違うところに参加するのは刺激にもなり良いものです。

そこで私にとっての３rdプレイスって何かなと考えてみたところ、今はこのイノベーション研究会とIBAカフェ（ワールドカフェ）くらいしか無いですね。数が多けりゃいいってものでは無いでしょうが、この２つは関西学院の大学院のつながりでできているので違うソースの３rdプレイスもあった方がいいのではないかとも思っています。

そこで「今年の３rdプレイスは？」ということになるのですが、タイトルに書いてはみたものの、そもそも上記２つの集まりも人から紹介してもらっているものなので、つまるところ今のネットワークから広げていくのが現実的、得策と考えています。

どんな人達が来ていたっけ?　と、あらためてみてみると、いろいろな業界や経験を持っている人が集まっているので、そのネットワークをうまく活用して今年は新たな３rdプレイスをつくることを一つの目標にしたいと思います。

たまたま先日、ひょんなことから大学時代の知り合いと25年振りにメールでやりとりする機会もあり、そのようなつながりをきっかけに更にネットワークが広がるかもしれません。

これ以外にもビンラディンが殺害されたり、米軍のイラクからの撤退がありましたが、皆さんの記憶にどのくらい留まっていますか。わずか1年の間に起きたことです。

また、これらの出来事の影響は広範囲にわたっています。東北の震災の影響で米国の自動車会社のラインが止まったり、タイの洪水によって国内の産業に大きな影響が出たり、地球規模での連鎖になっています。マゼランに代表される大航海時代は主として香料を求めて、「より遠く」アジアを目指したものですが、現在は、大航海時代に比べると地球が物理的な距離だけでなく、情報のスピード化によって「より近く」なっています。

産業のあり方も大きく変化しています。従来の第一次、第二次、第三次産業といった分類では分類ができない状態になっています。日頃、我々がお客さまの業界を分類するときに経験している戸惑いを思い起こせばわかると思います。世の中が複雑化して、従来の枠組みでは考えられないことが多くなっているため、なかなか将来を見通せない時代になっています。

先日、ブータンから国王が来日されましたが、そこで示されたのが「国民総幸福量」という考え方でした。個人消費や設備投資による物質的な豊かさを目標とするのではなく、精神的な豊かさ、つまり幸福を目指すという考え方です。しかし、我々は世界を動かしている歯車に完全に組み込まれています。このような状況の中で、精神的な豊かさと物質的な豊かさの両方を求めるとしたらどうしたらよいでしょうか。考えて知恵を出しましょう。組織や個人が成長する上で大事なことは知恵を出し合うこと、そしてコミュニケーションをよくして出し合った知恵を生かすことが大事です。

お互いに知恵を出し合い新しい着地点を求めて頑張りましょう。

二つ目は、人から聞くこと。人の話はその人の個人的な考えを踏まえての話になるので、事実と感情を整理して聞くことが重要である。

三つ目は、自分の五感を使って観察すること。この問題は自分の五感に反映されることがすべてである点だ。観察する時間、場所など個人の体験範囲には限界があるので、情報が断片的であることを知っておく必要がある。

以上の３点は各々一長一短があるので、それらを組み合わせて正確な情報把握に努めなくてはならない。最近の例で「福島の原子力発電所で起きていることの情報収集」を考えてみよう。本来は、我々の目に見える形で情報を公開することが政府と東電の義務だが、事故を過小評価してできるだけ小さく見せようとしている現状では無理だ。我々のできることはインターネット中継を活用してＴＶなどで報道されない部分を見る、専門家の解説を聞く、自分で放射線測定器を購入して測定する、現地に行って直接話を聞くなど、自力で情報ルートの開拓をおこない、総合的に判断することが求められている。また、福島というミクロの視点で情報を整理することも重要だが、今後の動向を判断するにはマクロの視点も忘れてはならない。現在の状況を生み出した根本的な背景には「原子力ルネサンス」と言われる原子力開発の見直しがあったからだ。

今年のテーマはLearning To Lead（学び導く）で、去る5月22日から25日の4日間にわたり、フロリダ州オーランドで開催されました。

ただ、モバイル端末の技術的な部分はまだ発展途上であることなど、いくつかの課題も指摘しており、職場での学習方法にモバイル端末がすぐに活用されるとは言い切っていません。しかし、アメリカのＩＴ技術を背景に世界をリードしようとする意図はよくわかるような気がします。

今回は世界70ヶ国からの参加と言っていましたが、アジアでは中国、韓国からの参加者が目立ちました。講演者のパワーポイントを了解もなくカメラに納める姿には唖然とさせられましたが、そのバイタリティには1970年代の日本の海外団体旅行を想起させるものがありました。

会議では、各国の近況や傾向、課題に関する情報共有や議論を行いましたが、印象的だった議題を３つお伝えします。

我々が普段行っている研修は、ほぼ全て企業で働く人を対象に行っています。

しかし、海外では"GEN Y（じぇん わい）"と呼ばれる1985年以降に生まれた人（学生）を対象に、コンサルティング会社が研修を行っているケースが結構あるようです。

日本の学校では、国語・数学・英語・理科・社会といった受験科目を中心的にカリキュラムが組まれていますが、海外ではコミュニケーション能力や対人理解力を向上させるための教育機会もカリキュラムとして取り入れているのでしょうか。

そういえば、5月22日（日）18時からNHK教育テレビで放送していた番組でも、アメリカの大学で、弊社で扱っている思考系プログラム『Six Thinking Hats®』を活用しながら、チームワークやコミュニケーションに関する学びを促していました。（ここでは外部のコンサルティング会社ではなく、大学の先生がファシリテートしていました。）

２．ソーシャルメディアの活用について

facebookやtwitterといったソーシャルメディアを活用した効果的な研修についての話し合いもありました。

上記１．と関連しますが、"GEN Y"はソーシャルメディアを含むネット社会の中で育ってきていますので、"BOOMER"や"GEN X"といった世代とは異なる考え方や志向を持っていると強く感じているようです。（この点は最近の日本と事情が似ているように感じました。）そういった"GEN Y"の考え方や志向にフィットする研修機会とはどのようなものかを議論しました。

明確な結論や有効な回答、アイデアはそう多くは出ませんでしたが、この点は日本も似たような状況ですので、我々の会社でも同じ議論をしてみる価値はありそうです。

３．顧客経験価値の最大化について

最後にもう１つ、"顧客経験価値"についてです。多くの参加者がこの言葉を使っていましたが、我々には"顧客満足"といったほうがなじみやすいですね。

上記しました"GEN Y"のような世代に合わせた対応だけでなく、お客さまの業界や受講者の知的レベル、研修期間（半日間？１日間？２日間？）などといったお客さまの提示する様々な条件や状況への対応／適応力がますます重要になっているということでした。

この点は我々からしますと、今に始まったことではありませんし、業界や仕事内容に依らず、どこでも当たり前に重要なことなのでは・・・と思いながら議論を聴いていました。

ただし、我々の会社は『 Programed instruction 』という考え方を持っています。つまり、受講者の学びに繋がるように設計されたプログラム設計及びインストラクションを行っています。その考え方を崩して、何でもお客さまの要望に応えることが果たして両者満足の関係づくりと成るのか、見極めが大切だと考えています。

最後に・・・・・

自分の持っている（認知している）意識や経験の枠の中だけで発想し、行動している状態だと、自分は何ができて、何ができないのか、不足している点は何かなど、自分を客観視できないのではないかと感じました。つまり、今回の会議のように、国も異なり、会社も異なり、年代も、性別も、経歴も、様々な点が異なる人たちと交流し、議論をすることで、自分の枠から外れた思考や発想に触れることで、初めて自分を客観視できるのではないかと思いました。個人だけでなく、自分の所属する会社を客観視することも重要ではないでしょうか。

今年も例年通り、新入社員導入研修を実施して参りました。例年であれば、晴れやかな気持ちで４月を迎えるところですが、今年は震災の影響もあり、どことなく落ち着かない雰囲気であったように感じます。

今年の新人はというと、社会問題になるほどの就職活動と入社直前の大地震を体験してきたこともあり、よい緊張感を持っている印象を受けました。「社会人になる準備」はできているようです。とは言え、モチロン課題もあります。いくつか挙げると・・・

話しをすることは好きなようですが、仕事上でも雑談の延長になってしまい、話したいことをすべて「しゃべって」しまっています。また、話しているうちに、自分でも何を言いたいのかわからなくなることもあるようです。話のポイント、順序などを整理して伝える必要がありそうです。会話だけでなく、文章を書くことについても同様です。

●相手の立場で考える

コミュニケーションが一方通行になりがちです。上記にもつながりますが、報告をするにも「課長であれば何を聞きたいか」や、先輩との会話も「こういう表現は失礼かな」などちょっとした気配りがあるとコミュニケーションが円滑になると思います。

●継続する

研修中でもそうですが、少し単調な作業が続くと飽きてしまう傾向がありました。集中力は、６０分が限界かなという印象です。「わかった気」になってしまうことが多いようです。仕事上認められる能力は、「知っていること＋できること」と定義できると思います。仕事として「できる」レベルまでの道のりは、そう簡単ではないと思いますが、根気よく繰り返し実践することが重要です。

これから、仕事を通して様々な経験をすることで、多くのことを学び、社会人として成長いただければと思います。新入社員の皆さまのご活躍を期待しています。

ステレオタイプを持つこと自体は悪いことだと思わない。しかし、短絡的に信じてしまうことや、いつまでもその通りだと思ってしまうことには問題を感じる。何故なら、問題の本質を見えづらくさせたり、変革を妨げることに繋がったりする可能性があると思うからだ。

 「どれくらいの人数を調査すれば、会社全体の傾向がつかめるか？」

 というのがあります。

しかし、この数字は常に一定ではありません。調査で明らかにしたいこと（目的）は何か、どのような統計分析を行うかによってサンプルサイズが変わります。例えば、年齢、部門、職種による違いを検討したいのであれば、比較したい条件別に十分なサンプルサイズがとれるよう最初から考慮しておく必要があります。また、結果についてどの程度の信頼度を確保するかによってもサンプルサイズは変わってきます。信頼度とは、今回のサンプルを用いることで生じる誤差の許容範囲がどの程度信頼できるかの目安になるものです。例えば、信頼度95％というのは、100回中95回は誤差が許容範囲内に収まることを意味します。冒頭の例は、信頼度を95％と設定した場合のサンプルサイズですが、信頼度を90％に下げると703名、99％に上げると1560名となり、信頼度の設定によってサンプルサイズが変わります。

調査に充てる費用や時間、労力が限られている中で、いかに効率よく、信頼できる結果を得られるかを考えることは大切だと思います。

ですが、サンプルサイズに注力しすぎては、本来の調査の目的からずれてしまう恐れがあります。今回の調査の目的をまず明確にし、その目的を検証するためどういうサンプルを抽出するか、そしてどういう切り口で分析するかといった調査デザインを組み立てるなかで、適切なサンプルサイズが導かれます。

・戦略・・・・・・全社目標を達成するための営業戦略。

・システム・・・戦略を実現するための仕組み全般。

　　　　　　　　 ＳＦＡやＣＲＭのシステムなど。

・人・・・・・・・・戦略を実行するために、実際の営業活動を行う人。

本来、この３要素はトライアングルのようにしっかりと結びついている必要がありますが、現実はそううまくいきません。特に営業の世界では「人」の部分と「システム」との連携に問題が発生します。なぜなら、多くの営業担当者はシステムを使うメリットを感じていないからです。だから面倒なシステムを使いたがりません。そうすると経営陣（企画側）は、トップダウンでシステムの利用を強制することになります。その結果、現場は仕方なくシステムに情報を入力するようになるものの、本来の目的が理解されてないため、情報の入力は途中でストップしてしまいます。

「人」と「システム」の関係はまるで仲の悪い兄弟のようです。

このような関係になる大きな理由は、経営側の視点でシステムを設計する傾向が強いからです。

企画側で欲しい情報を得るために、何を入力してもらうかといった一方的な視点からだけで設計するとうまくいきません。

これからはコンピュータに囲まれて育ってきた世代がビジネスの中心となっていきます。彼らは自分の成長に役立たないことや、目的がはっきりしないことには手を出さない傾向があります。

ですから、システムが自分にどのようなメリットをもたらすのかが分からないと、システムを活用しようとしません。

クラウドは、システムの開発コストと時間を大幅に削減する可能性を秘めています。情報入力も時と場所を選ばず可能になりますし、情報入力画面は自分が使いやすいように、簡単に変えることができるようになるでしょう。

人が"会社のためにシステムを使う"のではなく、"自分のためにシステムを使う"ようにすることが重要です。そのためには、システムの目的をキチンと理解し、自分の"成長"に役立つと実感できることが必要です。

従来の企画側を満足させるだけのシステムから、『人を成長させるシステム』に変えることができれば、人が自分のために自発的にシステムを使うようになり、結果的に戦略実現に結び付いていくのです。

柔軟性を持つクラウドと営業の成果は、これから密接なつながりを持つことになるでしょう。

ただ柔軟性を持たせすぎると、システムとして機能しなくなる可能性があります。

その辺のバランスを考えていくことも大切です。

文部科学省が検討しているこのキャリア教育は、ニートやフリーターといった社会問題を改善していくことを狙いとしています。そのために、小学校のころから自分のキャリアについて考える機会を様々用意し、子供たちが現実的で具体的な将来像を描けるように支援をしていくとのことでした。

小学生の頃は偏差値偏重教育の最中でしたから「勉強してテストで良い点を取り、良い（偏差値の高い）学校に入り、良い（知名度の高い）会社に入ることが良い人生なんだよ」という考えが浸透しており、何の疑問も持たずに勉強ばかりしていました。

それが中学、高校では「自分のやりたいことを考えよう」「特性にあったことを見つけよう」と、一気に逆側に針が振れます。このタイミングで好きなことを、と言われても混乱するだけです。

その結果として、学生の頃に考えていたことは大きく２つ。

１つは「とにかく勉強をして、ある程度の会社に入ること」。

もう１つは「それ以外は好き勝手やって楽しめばよい」というものでした。

こうした考えしか持っていませんでしたから、当然社会人になってから自分のキャリアについて色々と悩むことになりました。

紆余曲折を経て、現在はそれなりに充実した生活を送っていますが、今から考えるととても危ない橋を渡ってきたのだな、と恐ろしくなります。

キャリアは、仕事・プライベートなどを全部ひっくるめて、幸せになるために自分で選ぶ道です。

その道を見つけるためには、社会を知ることも、自分自身を知ることも大切ですし、もちろん何かしらの努力も必要です。そして、そのためには時間とエネルギーが膨大にかかります。

「自分の将来を考えるための時間とエネルギーを、もし学生時代に使えていたら」とは多くの人が考えることですが、多くの人が考えていること自体が非常に残念なことだと思うのです。

学生のキャリア教育が推進され、効果的に行われることで、自分の生き方にもっと自信を持てる、もっと笑顔で人生を送ることのできる人が増えていくことを期待しています。

「空気を読む」のは難しいとよく耳にする。当たり前のようにこの言葉を使っているが、今まで意味はなんとなくで捉えていたように思う。意味を調べると「その場の雰囲気から状況を推察する。特に、その場で自分が何をすべきか、すべきでないかや、相手のしてほしいこと、してほしくないことを憶測して判断すること」とあった。最近の若手、だけではないと思うが、いわゆる空気が読めない人が増えているらしい。

私は、この「空気を読む」ということを中学、高校時代の部活の監督から常々、まさに６年間「オレに気を使うな！気づけ！」と指導され続けた。まさに監督の発する「空気」を読んで行動しろということだった。この微妙な違いがわかるまで、けっこうな時間がかかった。気を使われるのは居心地が悪い、気がつく人といるのは心地よいということらしい。日々、さりげなく観察し、監督が何をしようとしているか、何をしてほしいのか「気づき」、自分が何をすべきか考え、即行動を取ると言うこと。すべてが自然の流れ、当たり前の雰囲気な中で行われる必要がある。例えば、監督が道場に入ってくる→いつ、どのタイミングで、どこで腰を下ろそうとするか、を練習を続けつつ、さり気なく目で追う→そして、「ここぞ」のタイミングでパイプ椅子を出す。この「ここぞ」を外さないのがポイント。合宿の時は、食事では「おかわり」「お茶」を「ここぞ」のタイミングで声をかけるとか、「ここぞ」のタイミングで監督の部屋に行き、マッサージを申し出るなどなど。難しいもので、いつも通りのことをやったつもりでも、監督に愛のある体罰を受けることもある。そんな時は、反抗なんてとんでもなく、とにかく考える、考える、考える・・・　でも明確な理由は見つからない。結論は、きっと機嫌が悪かったのかと。そうすると、次は監督の機嫌の悪い時の対処？対応？法を発見していく。その繰り返しで、１年生の時はわからなかったことも、３年ともなると手に取るように監督が考えていることがわかるようになる。そして、常に先回りで行動ができるようになっていた。殴られたくない一心ではあったが、一日も早く、監督の行動パターンを知ろうと、とにかく必死で観察していた。

「空気を読む」という「能力」は、訓練や実地体験で伸ばすことは可能らしい。一般的にこの訓練は、主に成長過程で、家庭や学校教育において自然な形式で行われるため、それぞれの環境の影響を受けやすいようだ。上記のような「学校教育」は、「空気を読める大人」の育成に良い影響を与えているのか？できれば、そうであると願いたい。