このようなことでお困りではありませんか？
■営業担当者
・営業業績を向上させるためにどうしたらよいか分かっていない。
・行き当たりばったりの営業活動をしている。
・会社の戦略に合わせた顧客戦略を立てていない。
・長年の経験だけで自己流の営業をしている。
■上司
・営業として成長するために何を目指して行くべきか指導できない。
・経験の長いベテラン営業担当者にうまくアドバイスできない。
■会社組織
・営業担当者やその上司の現状を把握できていない。
期待される効果
◎
営業担当者：
自分自身の営業活動の現状を整理することができるので、戦略的に営業活動を展開できるレベルへ成長するための手がかりを得ることができます。
◎
上司 ：
部下一人１人の課題を把握でき、客観的なアドバイスがしやすくなります。また、営業担当者の活動に上司・風土・組織がどのように影響を与えているかについても把握できるので、チームマネジメントの手がかりも得ることができます。
◎
会社組織 ：
全体営業組織全体の課題を把握することができます。
調査の内容
営業力調査では、「個人要因」と「環境要因」という２つの観点から営業力を測定しています。
- 個人要因（営業担当者）
営業担当者の営業活動そのものを
成果＝Ｔ（Targeting）×Ａ（Amount）×Ｂ（Behavior）×Ｓ（Self-Control）
の式で捉えています。 - 環境要因
営業担当者の営業活動に影響を与える上司・風土・組織についても測定しています。
調査方法と調査結果
■調査方法
- 質問紙調査
- 営業担当者の営業活動について、営業担当者自身とその上司に回答していただきます。
■調査結果
- 調査結果：営業担当者用・上司用・会社用の３種類をご用意します。
- 返却方法：
＜営業担当者用・上司用調査結果＞
上司へのフィードバックセッションのなかで、上司の方に上司用と営業担当者用の調査結果をお渡しします。
そして、上司から各営業担当者に個別に営業担当者用調査結果を渡していただきます。
＜会社用＞
調査結果の報告会でお渡しします。
事例紹介
| 調査導入企業 | 目的・課題 | 調査導入前 | 調査導入後 |
| 機械販売会社 | 営業担当者の営業活動と業績との関連を分析し、ハイパフォーマーの行動傾向を検証したい。 また、上司が部下の営業活動をしっかり管理できているかについても検証したい。 |
【経営サイド】 市場の低迷の影響もあり、業績が伸び悩んでいた。改善すべき箇所に気がついてはいるものの、改善行動を起こすだけの確信が持てなかった。 【現場】 戦略的な営業活動ができていない。 |
ハイパフォーマーの行動傾向分析から、組織として強化すべき営業活動をピックアップ。それを踏まえたスキル研修の実施や、営業担当者・上司に、今後の営業力向上のための目標を立ててもらい、丁寧なフォローアップを繰り返している。 |
| 金融機関 | 組織戦略に即した営業活動を行うことができているかを検証したい。 また、先行支店の営業活動を検証することで、その戦略が効果的なのかをチェックしたい。 |
会社は、「全担当顧客と接点を持つために、訪問量の拡大」を戦略として掲げていた。しかし営業担当者は担当テリトリー内の全ての顧客を訪問しておらず、偏り訪問の傾向があった。 一部の支店では、営業活動フォローシステムが導入されていた。 |
単に訪問量を確保するだけでなく、訪問量拡大のための振り返りを行っている営業担当者の方が、業績を上げていることが判明。また、営業活動フォローシステムを先行導入していた支店の方が、営業活動のレベルが高く、かつ業績も高いことが判明。組織戦略の方向性が間違っていないことが明らかとなり、確信を持って戦略を継続展開中。 |